十九世紀的英國首相Lord Palmerston有過這麼句名言：英國沒有永遠的朋友、也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。正當2014年春天工商銀行、農業銀行、中國銀行及建設銀行等四大銀行，聯手下調支付寶「快捷支付限額」立即引發馬雲撰文表達不滿的紛爭大家都還記憶猶新之際；今年年初到上個月底四大銀行卻與百度、阿里巴巴、京東及騰訊等所謂BAJT四大互聯網公司，分別宣布簽署框架合作協議甚且合作成立金融科技聯合實驗室，互聯網公司與金融業在唯「利益」為重前提下紛爭暫且落幕，雙雙𢹂手合作一起迎接新金融時代的到來。

一、互聯網金融逐步侵蝕傳統金融業務

藉助互聯網技術實現資金流通、支付與中介的互聯網金融服務不僅為傳統金融產業帶來衝擊，也完完全全改變了金融業的產業生態。成立於2007年的全球最大P2P網貸平台Lending Club不只在個人小額貸款市場成長力道驚人，更於2014年3月正式上線了「企業貸款」業務，P2P的網路借貸服務正式有效解決了個人及中小企業小額貸款難題；眾籌融資則替代了傳統證券業務部分的功能。2013年6月支付寶內置了餘額寶功能，讓客戶透過行動裝置即可快速地進行基金的申購與贖回；同年又有阿里巴巴、騰訊及中國平安保險合資成立了互聯網金融公司「眾安在線」顛覆了保險業的傳統銷售模式。

阿里巴巴、騰訊及中國平安保險合資成立了「眾安在線」。

二、傳統金融機構與互聯網公司各自面臨之瓶頸

（一）傳統金融機構入「互聯網寶山」卻空手而回
根據中國經濟周刊之報導，傳統金融機構客戶離櫃交易比率已來到95%，80后世代年輕人幾乎不再去實體銀行臨櫃交易；有鑒於此，四大銀行為首的十多家金融機構也曾投資或設立所謂新創金融科技事業或部門以為因應。如2012年6月建行推出「善融商務」電子商務平台、2013年10月中行推出「中銀易商」網路銀行，但知名度及普及度普遍不高；更且2015年3月工行推出的「eICBC」，其網站日均訪問量及頁面瀏覽量僅分為113萬及452萬，遠不及天貓之1.28億及6.4億。中國平安旗下的「金融壹賬通」調查更發現，2017年第一季可監測到的30家銀行App中，只有兩家日活用戶數逾萬，更且有36.6%是在300左右及300以下。無怪乎平安保險的馬明哲會在2013年上海復旦大學的一個會談中表示，99%的傳統金融機構作的都不是互聯網金融，充其量只不過是把互聯網當作降低成本及提升效率工具用的所謂「金融互聯網」。

（二）BAJT空有一身金融科技卻苦無龐大金融資產及客戶基礎可發揮
互聯網技術及金融科技的確是BAJT四大互聯網龍頭業者的強項，但若論及金融產業领域的知名度及資產規模等則又遠不及四大銀行。截至2016年止四大銀行總資產規模達82兆人民幣，年獲利合計8,796億人民幣（其中有第一大行之稱的工行即高達2,791億人民幣、建行也有2,314億）；而BAJT四大互聯網巨擘之同期合計獲利卻只有967億，約僅為四大行之11%左右。另以阿里巴巴與農業企業龍頭合作之農業生產者放貸業務為例，截至去年底止之放貸餘額約8,000多億人民幣，而工行同期之累計放貸餘額則高達9.5兆人民幣。誠如中國人民銀行徵信局局長萬存知所說的，互聯網公司具有場景優勢，但卻缺乏商業銀行所擁有的大量低成本資金與龐大的客戶借貸信息；換言之，縱使客戶深深為互聯網公司的金融科技技術所吸引，但互聯網公司截至目前為止在金融業務領域始終無法與傳統金融機構一樣深獲客戶信任。

BAJT四大互聯網巨擘之獲利只有四大行之11%左右。

三、零和遊戲亦或把餅作大後再來分享 

就在上個月，中國大陸互聯網巨頭與傳統四大銀行的互相結盟消息再度成為媒體競相報導的頭條消息；先是今年三月份阿里巴巴、螞蟻金服及建設銀行率先鳴槍簽署了三方戰略合作協議，逼得工行與京東、農行與百度、騰訊與中行不得不跟進分於六月中下旬宣布簽署合作框架協議或成立金融科技實驗室。

事實上這不是傳統金融機構與與互聯網公司第一次的握手言和，早於2004年7月腾訊即與工商銀行簽署有電子商務戰略合作協議，並甫於今年元月才又合作推出黃金紅包，讓用戶在「騰訊微黃金」帳戶的黃金餘額可相互轉讓。除此之外，騰訊與招商銀行、中信銀行、浦發銀行及北京銀行等在過去幾年也都分別陸續簽訂有不同的戰略合作協議。阿里巴巴則是於2009年7月與中國銀行簽署全面戰略合作協議，其他如與中信銀行、民生銀行及興業銀行等也都分別在快捷支付、聯名信用卡等領域有合作項目，並與交通銀行於2011年5月合作成立有交通銀行淘寶旗艦店。雖然這一次互聯網巨頭與四大銀行之合作協議並非頭一遭，也不存在一對一的唯一且排他的合作關係；但可以發現這一次的合作已的確明顯不同於過去局限於電子商務及渠道分享等，近來熱議的金融科技、大數據及理財客服等逐漸躍為新合作重點；且大者恆大、強強合作趨勢儼然成形。四大銀行與互聯網巨頭之合作方式彙整如下表所示：

四、結語

Apple的iPod並不是市場第一個推出的數位音樂播放器，但iPod結合iTunes的音樂管理平台卻讓Apple得以跳脫單一產品思維開創提供音樂下載與管理服務的新獲利模式。同樣的互聯網金融也是一種商業模式的轉型，自然而然不會是傳統金融機構所謂金融互聮網降低成本、提升效率的產品或服務功能再強化的狹獈思維所可比擬。普惠金融、雲金融、智能科技金融及大數據等絕對是大家一致企盼想要努力達成的目標，但對傳統金融機構而言，作產品的思維及僵化的制度與保守的文化可能是最大的障礙。這就好比1988年台灣資本市場開放綜合券商設立之初，傳統商業銀行信託部終不敵綜合券商之彈性及其獎金制度對承銷人才之誘因而不得不淡出承銷業務。而綜合券商又跟目前互聯網巨頭所面對的瓶頸一樣，無論其直接金融競爭力如何強大，包括財富管理業務等總難掩客戶基礎規模及客戶資金訊息之掌握度明顯遠遜於傳統銀行之缺憾。雙方策略結盟自然是個選項，但終究沒有排他性、權責也未必對等，能否擦出火花仍在未定之天，而這也是對這一波四大銀行及互聯網巨頭策略結盟效益持懷疑看法者的論點。對台灣業者而言，金控公司成立、強化了整合能力似乎看到了解決的𥌓光，但畢竟是商業模式與文化思維的翻轉，雖然期待的都是1+1=3，但從產品思維到商業模式思維的轉型過程中絕對是一個完完全全質變的化學變化；因此，迎接互聯網金融時代的來臨，組織如何個調整並不是最重要的，專案主其事者的「金融互聯網」思維如果無法改變、如果沒有公司文化的翻轉配合，還有法規制度的大幅放寬，互聯網金融對泰半金融機構而言可能都只會是另一個「海市蜃樓」罷了。