老子曰：「勝人者有力，自勝者強。」所謂自勝者強指的是真正的強者不在赢過別人而在於如何內省、戰勝自己；對企業來說，培養核心競爭力難，但願意儘早遺忘自己的核心競爭優勢、避免核心競爭力僵化更難。最近在一個會議的場合跟某上市公司董事長聊起他們公司刻正規劃在第三季末擧行未來三年策略規劃會議，有鑒於外在環境急遽變化，我們共通且一致的看法是，「如果公司三年後不再作目前公司最善長、最熟悉、最引以為傲的産品，下一步要如何個轉型？」似乎也應該列為年度策略會議重要討論議題之一。

一、破壞式創新再度蔚為顯學

現今的世界，不僅科技技術日新月異、新產品不斷推陳出新，以物䏈網為代表的新商業模式也不斷產生；也因此，原位居領先地位的廠商被後進者挾新產品或新商業模式所取代的例子層出不窮。破壞式創新係1997年美國哈佛大學教授Clayton M. Christensen改良經濟學大師熊彼得「創新理論」後於「創新者的兩難」一書中所提出。傳統的維持性創新走的仍然是既有產品升級或改革的舊道路、指的是銷售品質更好且功能更佳的産品給客戶，而破壞式創新提供給客戶的是更易使用、更能滿足消費者需求或創造消費者不同需求的全新産品。

成功關䭈在於商業模式創新。

根據Osterwalder之研究，1998～2007年的20年中，成功晉升為世界500強的27家企業中，有近半表示他們的成功關䭈在於商業模式創新。產品的破壞式創新改變的是市場，但商業模式創新往往改變了整個產業的格局，帶來的不僅僅是市場的重新洗牌，更常看到的是讓整個產業消失的破壞性力量。今年是Apple智慧型手機上市十週年，前幾天就有新聞報導，MP3、MP4、計算機、數位相機及記事本等近15項產品因iPhone的上市而為市埸所淘汰或且面臨市場需求大幅萎縮困境。

二、「一朝貴為君王一夕被貶為庶民」的事屢見不鮮

大同、國際及聲寶應該是80年代家電市場鼎盛時期我們最常聽見的知名品牌，走入90年代的個人電腦及筆記型電腦時期，會讓我們琅琅上口的公司名字換成了宏碁、華碩及廣達等。而膠卷相機為數位相機所替代、CD替代了錄音帶與黑膠唱片、DVD替代了録影帶等也應該是近幾年我們都還記憶猶新的大事。另一方面，Apple所引領的智慧型手機風潮，Nokia、Moto及黑莓手機等廠商從絢爛歸於平淡、不得不黯然淡出市場更是市場所經常熱議的話題。以上例子雖然看似都僅局限於高科技產業本身的市場秩序重整，但隨著科技技術與商業模式的創新，產業消失與秩序重整峰火已漸向傳統製造業、零售通路業更且是金融產業漫延。

（一）傳統製造業的破壞式創新
美國最大電動汽車及太陽能公司Tesla於上個月23日以每股383.45美元創下收盤歷史新高，市值達631.2億美元，同一天美國兩家傳統汽車大廠通用汽車及福特汽車之收盤市値均不逾600億僅分為516及436億美元，再度掀起汽車產業會否重演智慧型手機産業市場秩序重新大洗牌之話題。且不談新能源車對傳統汽車汽柴油引擎上中下游供應鏈之摧毀性衝擊，近幾年來的汽車輕量化潮流，碳纖維及鋁或鎂合金材料躍為汽車材料新用料潮流後，也註定要改寫汽車製造產業新秩序。如果汽車業的破壞式創新都還感覺不夠切身的話，全世界知名牛仔布料大廠年興紡織因機能性衣服崛起，不得不於今年3月股東會通過現金減資50.5%，並宣布調降牛仔布料之產品結構比重一事大家應該還記憶猶新；另根據商業周刊報導，就連全球牛仔褲品牌龍頭Levi's都表示，我們敗給從沒想過的對手機能瑜珈褲（知名瑜珈褲品牌Lululemon年營收從08年之0.3億美元躍增為去年之23億美元左右）。

Tesla於上個月23日以每股383.45美元創下收盤歷史新高。

（二）零售通路業的破壞式創新
電子商務平台崛起，零售商開始擔心實體通路之業績會不會受虛擬通路所影響及侵蝕，而近幾年來許許多多以電子商務起家的企業也的確弄縐了一池春水，讓原本知名實體通路品牌廠商措手不及。挾原有實體通路品牌知名度優勢跨足虛擬通路不僅僅是實體通路企業最直接的因應策略，也把通路競賽從實體虚擬間的競爭移向虛實整合的所謂全通路（Omnichannel）時代，實體與虛擬店面間的界線正式消失。阿里巴巴於2016年11月宣布入股連鎖超市三江購物，並於日前宣布首間無人商店「淘咖啡」將於7月8日的第二屆淘寶造物節開幕。而Amazon繼去年12月5日在西雅圖宣布將開設第一家只憑手機內建之Amazon go帳號即可無需排隊結帳的Amazon go超市後，復於上個月中旬宣布以137億美元收購美國最大有機食品通路「Whole Foods」，一場全通路戰爭悄然展開。且不談實體虛擬誰是最後贏家，但不容忽視的是各自原本引以為傲的優勢或商業模式已被輕易模仿、複製甚且是摧毀。

（三）金融服務業的破壞式創新
從全世界幾大Fintech公司的商業模式分析中正可看出金融服務業這座金色巨塔的碁石也正一步步被侵蝕，螞蟻金服旗下的支付寶位居全球最大第三方支付，芝麻信用的網路數據徵信比起金融業的徵信服務更具前瞻性，餘額寶今年6月底之貨幣基金規模1.4兆人民幣已超過以零售業務著稱的招商銀行，且直逼工、農、中、建國有四大行之存款規模。除此之外，還有「趣店」主打給沒有信用卡的大學生分期購物服務，美國OSCAR及中國的眾安保險提供的則是網路保險業務，德國的Kreditech則為無法從正規銀行取得授信的消費者提供信貸，其他如陸金所及理財機器人等則直接衝擊金融服務業的財富管理業務。Fintech等的破壞式創新帶來了跨界創新的新競爭時代，任何產業都會面臨這麼個新的挑戰，那就是你的未來競爭者將不再只是你所屬產業中早已耳熟能詳的名字；產業去邊界化趨勢下，打敗你的人卻不是跟你作一樣行業的人，企業在規劃年度策略之餘，還能默守過往引以為傲的優勢而一層不變嗎？

支付寶位居全球最大第三方支付。

三、從點的移動轉向線的移動

誠如前述，傳統的維持性創新走的仍然是產品功能改善的舊道路，如下圖所示，以金融服務業為例，在原有業務基礎上，從A點到B點的向上提升充其量也只能是原有業務服務品質的精進。即便説是在原有基礎（同一出發點）上的線移動，也仍不脫是默守舊有核心競爭力的多角化經營策略、期待藉由原有核心能力之延伸與複製，跨足證券、銀行及保險等不同業務以創造更高産業市佔。但所謂自勝者強（線的水平向左上方移動），企業要思考的是如何忘掉、跳脫自己原有的金融専業優勢，不再只是重視供給面的規模經濟（市場佔有率）；而是試著從消費者需求的角度思索企業自己未來的新商業模式，開始注重需求面的範疇經濟，注重個人的錢包佔有率，掌握了客戶需求及信任後就可以賣更多的產品或提供更多的服務給客戶。畢竟金融服務業的最大根本核心能力不應只是「客戶資產」、更非「金融專業」，而應該是「客戶基礎（客戶數）與客戶信任」，掌握了客戶的需求、搏得客戶的信任就愈能佔據客戶的錢包。