商業模式（Business Model）概念之提出首見於1957年Bellman & Clark在Operations Research雜誌上所發表之學術論文，但直至90年代末期才真正蔚為風潮。本身沒有一輛車子的Uber、沒有一個房間的Airbnb及沒有一間工廠的阿里巴巴，卻能靠著集眾人之力的平台商業模式成就了今日各自的豐功偉業，再一次將商業模式的重要地位向上提升。商業模式與商品策略不同的是，它是企業競爭中的另一種境界，是企業獲利思維的一種改變，譲企業跳脫單一產品或單一業務思維的窠臼而得以開拓出另一個全新的利潤區。

一、商品策略與商業模式策略之差異

從產品策略角度，Apple、Samsung及HTC同為手機生產廠商，但若從商業模式角度分析，Apple是行動裝置與數位服務內容相結合的生態系統商業模式，Samsung則是行動裝置提供者之外，藉由其行動裝置之規模經濟優勢向上游關鍵零組件市場整合，而HTC選擇的仍然是商品策略。Apple的智慧型手機業務雖於去年第二季出現2003年以來首次的衰退，但其包括Apple Store、iCloud及Apple Pay在內的服務項目卻仍能逆勢持續成長了19%，足見其商業模式之成功而得以開拓出新的利潤區，避免受限於單一產品或單一產業不景氣之衝擊。同樣的，台灣之所以能在全世界資訊電子產業享有多項全球第一的領先地位也全拜獨特之代工商業模式策略所賜；如下表比較單一商品策略與台灣以生產力為核心競爭力之代工商業模式，即可了解商業模式的獲利新思維。

二、平台商業模式帶來了跨界競爭

去中介化、免費增值（Freemium）及共享經濟是平台商業模式的三個主要特色！去中介化趨勢下，手機就是商店、消費者本身就是店員；以往走進「超商」向「店員」買商品的模式，而今消費者自己在手機觸控功能操作上即可完成同樣流程！全世界所有人口在一個平台上可以直接接觸無限多商品的美麗境界下，資訊不對稱因素消失，對消費者來說是價格更便宜，但對舊經濟廠商而言卻是獲利空間的壓縮。

免費增値一詞的意思是基本服務免費或低價，先吸引客戶、累積一定客群後再從其他功能收費；這種商業模式並非平台商業模式業者首創，早見於報紙以低價衝高發行量再賺取廣告費即是同樣思維。中國劉悅坦教授提出給予消費者超乎原先預期的錯位理論也是免費增值模式一個很好註解，羊毛出在牛身上豬付銭則是平台商業模式的最重要精髓。免費就是一種超乎消費者預期的錯位，平台業者把價格下降到趨近於零、極大化消費者剩餘的目的就是累積客戶基礎，期待在更大客戶基礎上，再藉由其他商品及服務收費；甚且挾龐大客戶基礎之姿、壓低價格以量取勝！對舊經濟廠商而言，一則因產業去邊際化、平台業者隨時都會是最大最强的潛在競爭者！二來，你的主力營收來源商品可能是平台業者以免費吸引客戶、累積客群的贈品。市值來到625億美元所謂跨國獨角獸公司Uber又如何有能力在營運初期極大化消費者剩餘、忍受虧損；答案很簡單，那就是源源不斷、期待未來資本利得的資本市場投資資金！也因此產生了這麼個循環：資本市場給予平台業者資金、平台業者得以有能力極大化消費者剩餘、消費者給了平台客戶基礎（流量）、平台業者得以藉規模經濟優勢壓低價格、以量取勝、滲入各行各業，進而帶來了跨界競爭，產業邊界也因之消失。

共享經濟是1978年由美國Texas及Illinois大學兩位教授所提出，簡而言之就是交換閒置産能以換取現金；雖然互聯網平台的去中介化可用為需求成長誘因，但當閒置産能被予以完全充分利用後，代表供給曲線的向右移動，意謂著完全甚且惡性競爭時代的來臨！消費者絶對受益、平台業者仍可藉由跨足不同業務開發新利潤區，只是舊經濟業者勢必坐困愁城！當然我們絶對認同自由市場競爭的優勝與劣敗，也絶對認同鼓勵新經濟的創新與發展；這就跟當初台灣從農業社會走向工業社會（塑化、紡織產業），再走向資訊電子産業一樣；有些行業消失、新的產業及廠商崛起，這是產業進歩與演化的必然歷程，不應排斥更不應阻擋。只是，不論是Uber、Fintech等都是一種商業模式的改變與競爭，而非只是表面且單純的單一產品與業務競爭或新科技的應用而已；因此在管理與開放的思維上勢得跳脫表面上的業務品項開放而應改以思考商業模式應如何開放？

三、金融業如果有一天也改變商業模式轉型成平台業者跨足食衣住行產業？

蘋果公司於2014年推出Apple Pay。

Apple Pay上路一週綁卡數即達41.5萬張掀起金融科技旋風，上週在台北也分別擧行了兩場金融科技相關研討會，Fintech再度躍為熱門話題。顧名思義Fintech一詞就是金融與科技兩者的結合，只不過是如同本研究所謂的商品策略與商業模式策略一樣，金融科技Vs.科技金融與金融互聯網Vs.互聯網金融就商業模式而言卻有全然不同的意涵。Brett King於2013年出版之Bank 3.0一書中即提及，未來銀行的發展重點是銀行服務而非銀行，一語道破互聯網業者以平台商業模式（或科技技術），且不以金融業為限跨足任何產業、逆不可擋的跨業競爭潮流。就商業模式角度分析，傳統的金融業藉由科技技術或互聯網技術提升自動化或網路化服務程度，就是所謂的金融科技或金融互聯網，但基本上仍不脫金融業本質。互聯網金融或所謂的科技金融則是藉平台商業模式、挾龐大平台客戶基礎之姿跨足金融產業，甚且包括其他產業，而非僅以金融業為滿足，且未必一定要以金融業務為其核心收入來源。互聯網金融及金融互聯網兩者之差異可如下表分析所示：

去年十二月立法院初審通過金融監理沙盒法源後，「Fintech就是光明正大搶銀行業務」及「不應抗拒創新」兩不同觀點頓時成為熱門話題。從商業模式角度分析，廣義的Fintech開放議題不外包括：只限於原金融業者之新金融科技或新金融互聯網業務開放？亦或是開放互聯網業者或科技業者得以跨足金融業務？更且是開放金融業者可以轉型成平台業者，挾金流提供者角色之優勢跨足其他食、衣、住、行產業。金融業因其産業特性，有别於一般行業被定位為特許行業，而需承擔如公司治理、法遵、風控及人員證照等監理成本。姑且不論最後的開放方向是商品業務還是商業模式？就如同當初Uber進軍台灣市場扮演資訊平台角色跨足出租汽車業務一様，Uber私家車（白牌車）司機並未承擔個人或公司經營客運服務業義務一直是爭議重點。任何一種新商業模式的開放，得以蓬勃發展與否？初期一定會與原有監理法規的鬆綁程度有著密不可分的關係，也是最難的抉擇。

Uber私家車司機並未承擔個人或公司經營客運服務業義務一直是爭議重點。

四、金融科技與科技金融商業模式的成功關鍵因素

（一）傳統金融業務仍然是金融科技成功的必要條件
將金融科技發展成功之關鍵因素聚焦於大數據、理財機器人、區塊鏈及金融監理沙盒等技術專業領域之探討應該會是大家一致之共識；然而金融科技無論如何發展，終究無法跳脫金融業務本質；在一心向前、全心投入金融科技研究的同時，金融業者們是否也可停下腳步、靜心檢視作為金融科技成功必要條件的現有各項傳統金融業務發展是否已臻完善？台灣資訊電子產業之發展縁自1970、80年代工業技術研究院及科學工業園區之設立，另輔以政府之政策鼓勵；歷經三十年的發展，台灣資訊電子產業之微笑曲線雖非完美，但至少已能藉代工商業模式之規模經濟優勢向上建構完整關鍵零組件垂直整合體系；研發能力也逐步從OEM向前邁進一步跨足ODM，品牌行銷通路方面，雖未盡完美但至少也曾建立有少數成功的自有品牌。金融產業業務之逐步開放始於1990年代前後綜合券商與新銀行之設立，財經科系也陸續於2000年左右蔚為商學教育主流；依下圖台灣金融產業微笑曲線分析，台灣金融產業在微笑曲線兩端的國際金融市場交易及商品設計發行，似乎還有很大的努力成長空間。如何迎頭趕上？朝微笑曲線兩端發展也是產官學界探討金融科技如何發展時的另一重要討論課題。

（二）企業金融科技文化的建立才是金融科技發展成功的永續保證
就在大家熱議電子商務、互聯網的同時，口口聲聲要以電子商務讓實體商店消失的阿里巴巴已絶口不提過去引以為傲的電子商務而開始轉向生態系統商業模式發展；就好比2000年internet開始蓬勃發展之初，有志於網路文化建立的企業要求員工絶口不得再提個人電腦一樣，這就是一個企業公司文化的建立。企業文化的建立才是公司新商業模式發展成功的永續保證，如果一個綜合證券商的員工沒辦法改變過去只重視台股現貨市場的狹獈思維，開始注意國際金融市場與商品行情；如果一個金融機構只在乎各項金融商品銷售目標的達成而忽視員工的參與率及客戶滲透率，不去分析同樣的銷售目標達成是集中於少數業務人員少數客戶，還是公司已建立好財富管理文化，全員動員、全員參與；再亮麗的績效終將只會曇花一現、華而不實。是以，正當我們努力於建構各種金融科技技術時，是否也曾自省公司的金融科技文化關鍵績效指標（KPI）又是為何？