台商落實利潤中心實務
王永慶的台塑和稻盛和夫的京瓷集團「阿米巴」經營就是利潤中心管理模式傑出代表。利潤中心包括自然利潤中心和人為利潤中心，利潤中心的設置應能真實反映中心的貢獻，制定配套員工激勵政策，調動全員管理，創造最大利潤積極性。對於集團內不同法人主體的自然利潤中心，需要台資企業注意的是，人為調節結算價格雖然表面上可以達到避稅目的，但可能會引發稅務風險。
利潤中心是提高企業效益，面對大陸政策變化的利器，只要企業本身成本及費用控制得宜，或是強化庫存管理、減少存貨天數，就可以提升資金運用效率，也就可以有效化解部分政策的衝擊。利潤中心是將企業與員工利益連結，讓員工願意主動思考對策，徹底執行任何有利於企業方案的常見手段。
對在大陸同時擁有許多工廠或銷售公司的台商來說，規劃利潤中心的第一步，是先找出在大陸可以扮演類似總部功能的法人主體。
早期大陸法律只允許外商以投資性公司模式扮演集團總部角色，但投資性公司的註冊資本高達3,000萬美元，在2004年11月貿易權對外商開放及2006年新公司法實施，取消大陸法人對外投資不得超過淨值50％的上限後，設立投資性公司作為總部的實質作用已大幅降低。（注釋：《關於改革外商投資企業外匯資本金結匯管理方式的通知》（匯發〔2015〕19號）規定，自2015年6月1日起，便利外商投資企業以結匯資金開展境內股權投資。一般性外商投資企業以資本金原幣劃轉開展境內股權投資的，按現行境內再投資規定辦理。以結匯資金開展境內股權投資的，應由被投資企業先到註冊地外匯局（銀行）辦理境內再投資登記並開立相應結匯待支付帳戶，再由開展投資的企業按實際投資規模將結匯所得人民幣資金劃往被投資企業開立的結匯待支付帳戶。被投資企業繼續開展境內股權投資的，按上述原則辦理。雖然外幣資本金放開了大陸境內再投資，但外債仍不能進行境內再投資。）
很多台商成立諮詢公司扮演集團總部功能，其他關聯企業就以支付顧問費方式向總部繳納管理費，由總部透過整合降低成本，像是安排銀行聯貸、統一採購、集團員工培訓、內部專業認證等，來創造集團總體效益。
實施利潤中心的前提是要先把總部所負擔的成本及費用，真實反映在各關聯企業上，如此核算出的利潤才有意義，也才能達到利潤中心的目的。
台商為了節稅或享受稅收優惠政策，常在集團內進行費用或收入的調撥，明明是A廠發生的人事成本，卻掛到B廠帳上，或是總部統一接單，把收入分配給稅收優惠待遇最好的關聯企業。
這種人為的調整，雖可達到企業總體最大利益，卻會與利潤中心制度發生矛盾，要調和這種現象，必須有另一套反映關聯企業真實價值的管理分析報表，進行考核，由於公平性是利潤中心制度成敗的關鍵，也關係到員工最後是否認同並執行利潤中心制度。
實施利潤中心制度前，必須要先解決會計報表、管理實務，及最後各關聯企業所能創造的經濟效益，三者間步調不一的情況。
如果是單一企業內部，「利潤中心」常與「產銷分離」政策相隨而生，由於生產與銷售是兩個截然不同環節，小從薪資計算基礎，大到成本核算等方面，都有太多不同細節，透過實施利潤中心，企業可以讓不同部門的人員，清楚自己工作重點，也瞭解自己能為企業創造的「利潤」定義。
這與上面所說，針對不同關聯企業間的管理分析報表，會影響利潤中心最後成敗的道理相同；企業內部的利潤中心，也要設計出「能讓數字說話」的管理報表，讓每個部門的人員都知道自己所能創造利潤的數字意義，才能讓利潤中心為企業創造價值，而不會淪為口號。